« My Taylor is not rich anymore »


«  Le passé doit conseiller l’avenir » : Sénèque, Lettres à Lucilius, LXXXII – env. 64 ap. J.-C

De manière un peu simpliste, on pourrait dire que l’entreprise est historiquement gérée, soit par des ingénieurs, soit par des « humanistes ». On sait aujourd’hui que l’approche doit être double et complémentaire.

Notre société nous amène à évoluer vers plus d’humain alors que la technologie nous amène à structurer. C’est à ce dilemme que les chefs d’entreprises modernes doivent faire face afin de placer le curseur au meilleur endroit. […]

Avec un siècle de recul, que peut-on dire de la philosophie classique des organisations et du management et que nous apprend-elle ? Quels sont les nombreux vestiges du taylorisme, encore bien ancrés dans la grande majorité des organisations ? Peut-être même dans la vôtre ? En voici quatre principaux :

  • L’optimisation des ressources
  • La structure pyramidale
  • L’importance du management intermédiaire
  • La seule recherche de la productivité économique

[…] Aujourd’hui l’économie s’est orientée vers le client et la demande, plutôt que sur l’offre. Aussi l’entreprise doit-elle se tourner vers son marché et ses clients. Le facteur clé de succès est la maîtrise du marché et des comportements clients. La production devrait donc être considérée comme une simple variable d’ajustement à ce marché. Pourtant, l’entreprise est aujourd’hui toujours autocentrée, et par conséquent, en décalage avec notre monde actuel. […]

Durant les années 1920, et les grandes évolutions industrielles, certains s’intéressent déjà aux valeurs humaines dans l’organisation. L’école des relations humaines émerge, à New York essentiellement. Elle remet en cause le modèle unique de pensée taylorienne, voire accuse le taylorisme d’aliéner l’homme et de le considérer moins bien que ses propres machines. […]

Elton Mayo (1880-1949, psychologue et sociologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines en management.) met par ailleurs en lumière un concept clé de la psychosociologie des organisations modernes, à savoir qu’il y a une organisation informelle au sein des groupes qui ne coïncide pas avec l’organisation formelle définie par la direction. […]

C’est un point essentiel des organisations qui prend toute sa dimension dans l’entreprise du 21e siècle. La notion d’organisation formelle vs informelle est une autre manière de confronter la règle à la liberté. De poser les bases du management moderne. […]

La question de fond qu’il faut se poser au 21e siècle est : Les règles sont-elles la clé de la performance ? Ou encore, jusqu’où doit-on poser des règles ? La démonstration suivante apporte quelques éléments de réponse intéressants, que toute organisation moderne peut reprendre. Un genre de syllogisme moderne des organisations qui confronte la règle et la performance.

  • Si la performance tient dans les règles, il faut alors poser ces règles de manière fixe.
  • Comme chaque dysfonctionnement réduit la performance, il faut les éviter.
  • Pour éviter les dysfonctionnements, il faut faire évoluer la règle ou en ajouter de nouvelles.
  • L’accumulation de règles oblige alors l’organisation à mettre en place des organes nouveaux ou plus lourds pour contrôler leur bonne application et anticiper les risques.
  • La régulation et le contrôle génèrent eux-mêmes de nouvelles règles pour assurer leur propre fonctionnement.
  • Chaque nouvelle règle amène elle-même un risque de dysfonctionnement.
  • Le système s’alourdit donc mécaniquement.
  • Plus un système est lourd et complexe, et plus il demande de règles pour assurer son bon fonctionnement.

Conclusions :

  • On créé un système vicieux qui engendre ses propres erreurs.
  • Le système s’auto-alimente continuellement de nouvelles règles qui sont sources de nouveaux dysfonctionnements.
  • Plus il y a de règles et plus l’opérateur est pollué par des tâches périphériques à son travail.
  • Plus encore, cette lourdeur augmente la masse des organes de régulation au détriment de la production. Au final, c’est donc la performance économique qui baisse.

C’est l’une des grandes faiblesses de l’Organisation Scientifique du Travail et des organisations qui en découlent (LEAN par exemple) ; la recherche de la performance continuelle par l’accumulation de règles. Un certain cadre est nécessaire, certes, mais, par cette pratique, il apparaît clairement qu’il existe un point de rupture qui aboutit a contrario à perdre en performance à cause des règles.

Voilà pourquoi au 21e siècle il faut réinventer le management et les organisations sur la base de ce curseur : règles vs libertés

Extrait de « inventons l’entreprise du 21e siècle » – Vincent Caltabellotta – Ed. Kawa

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