« Un jour je serai manager »


Lors de mes interventions à l’université et dans les écoles de commerce, je demande régulièrement quelles fonctions les étudiants veulent occuper dans les dix prochaines années. La réponse la plus fréquente est « un métier opérationnel conforme à ma spécialité », ce auquel ils ajoutent « …pour à terme occuper des fonctions de management ». Il est clair que le titre de « directeur », « responsable », « chef de ….» fait briller les yeux de beaucoup d’entre nous, comme si être manager était l’aboutissement d’un métier, voire d’une vie. Comme si être manager signifiait : « supérieur aux autres ».

Cela me fait penser à ma fille qui, montée sur la deuxième marche de l’escalier me lance avec un large sourire « regarde papa, je suis plus grande que toi ! ». A ce moment-là elle s’accroche sur mon dos et je lui réponds amusé « oui mais tu vois, c’est toujours moi qui te porte ». Peut-on y voir ici une règle de management ?

Cette vision très verticale de l’entreprise est bien ancrée dans l’esprit collectif. Devenir manager c’est « monter dans l’échelle sociale », cela fait plaisir aux parents alors fiers de leur progéniture, et permet probablement d’obtenir un meilleur salaire (bien que relatif selon les métiers). Devenir manager c’est « passer au-dessus », c’est « gérer des hommes », « devenir responsable d’eux », ce qui est en partie vrai. Mais le statut de « manager » fait souvent oublier la réalité des choses.

La fonction la plus complexe de l’entreprise

De nos jours être manager ou directeur est probablement la fonction la plus complexe et la plus difficile d’une organisation et ce pour huit raisons principales :

  1. Le middle manager est un chef d’orchestre qui lit une partition, l’interprète et guide les musiciens. Mais c’est aussi une « éponge » qui doit absorber l’ensemble des pressions de l’entreprise.
  2. Son rôle est souvent limité en termes de responsabilités. Il a pour mission de transmettre la stratégie et la philosophie de la direction, tout en motivant les troupes, alors qu’il est un salarié comme un autre ; remplaçable.
  3. Si le salaire des middle managers reste en général plus élevé que celui de ceux qu’ils dirigent, certes. Mais il n’est pas toujours à la hauteur de l’investissement nécessaire. Il est souvent plus proche des opérationnels que de celui des dirigeants.
  4. Il est aussi confronté au rapport du savoir vis-à-vis de ses équipes. Il n’est plus le sachant. Cette nouvelle relation à la connaissance le rend vulnérable aux critiques et lui pose parfois des états d’âme de légitimité.
  5. Il est d’ailleurs continuellement jugé sur ses capacités managériales […] ses compétences métier, sur sa capacité à guider les hommes.
  6. Manager oblige à beaucoup de remises en cause personnelles, à faire face à des critiques, à ses propres erreurs, à celles des autres et à se confronter à de fortes têtes. […] Manager c’est être l’image incarnée de sa direction, et c’est aussi incarner l’image de son équipe. Au-delà de faire le grand-écart entre les deux, il est parfois difficile de se plier tout en maintenant sa propre intégrité intellectuelle et ses valeurs.
  7. Le métier de middle manager tel qu’on le connaît depuis des décennies est en train de mourir pour laisser place à d’autres formes de management. Certains diront que le manager va disparaître, d’autres diront qu’il va évoluer. Au final, cela revient au même. Nous sommes à la fin d’un cycle qui laisse place à un autre.
  8. Par ailleurs beaucoup oublient que devenir manager, c’est changer de métier. En tout état de cause, devenir manager c’est mettre de côté une partie de ce qui nous fait vivre depuis des années, pour apprendre un nouveau métier : guider les hommes.

A chaque fois que je parle de mon métier à des amis, on me retourne une phrase du type « il faudrait que tu viennes donner quelques conseils dans ma boîte parce qu’ils en ont bien besoin ». Au-delà de la boutade, cette remarque m’amène à penser que la majorité des salariés considèrent leurs managers comme « pas assez compétents » en management. Pourtant, il est fort à parier qu’eux-mêmes ne feraient pas mieux que leurs dirigeants. Mais il est frappant de noter cette image, souvent négative, de la gouvernance des entreprises.

Si nous avons brossé sur ces dernières lignes un portrait plutôt sombre de la fonction, cela ne lui enlève pas de nombreuses valeurs et de jolies réussites. Ceux qui s’épanouissent le plus sont justement ceux qui ont la motivation de faire quelque chose de leur équipe et d’eux-mêmes. Ils ont forcément une approche beaucoup plus humaine que comptable du management.

Vous voulez savoir ce que sera la manager du 21e siècle ? les réponses sont dans « inventons l’entreprise du 21e siècle ». Ed. Kawa

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